杏彩注册一个中国品牌如何进入美国Costco？

　　杏彩注册一个中国品牌如何进入美国Costco？• 💼 美国是一个线下主导的市场，通过进入Costco等全美连锁渠道，可以获得较高的商品性价比和更好的运营空间。

　　• 🚀 中国品牌在美国市场的发展情况逐渐改变，越来越多的品牌开始重视进军美国市场，并通过线下渠道扩大影响力。

　　• 🌎 美国成为中国品牌出海的热门目的地，其高消费力和利润空间使得中国品牌有机会在全球范围内建立影响力。

　　1987年的香港电影《胭脂扣》中有这样一个画面：万梓良递给梅艳芳一罐可口可乐，说道：“可乐，外国的王老吉。”这是40年前可口可乐刚进入中国市场时面临的处境，它需要用“外国的王老吉”来做背书，增强信任感，拉近和中国消费者的距离。40年后，王老吉要讲同样的故事给美国消费者，“王老吉，中国的可口可乐。”

　　2023年底，中国凉茶品牌王老吉正式进入美国Costco。2024年4月，王老吉正式在美国发布全新的国际版英文品牌名称WALOVI。

　　OCM美国华源食品公司是王老吉出海北美的背后推手，其董事长告诉智象出海：“王老吉品牌创立于1828年，拥有196年历史，比创牌于1892年的可口可乐还早64年。从1828年创牌到今天真正开始全球化，王老吉这条路走了将近200年。”

　　告诉智象出海， 凭借过去几年在海运、本地仓储、配送以及美国主流渠道触达方面积累的能力，叠加中国企业的新媒体运营能力、品牌打造能力，从食品、日化到交通工具、家用电器，一个品类一个品类地去扩张，中国品牌出海北美的想象空间是巨大的。

　　：美国是一个线下主导的市场，电商渗透率低于20%，相较于中国甚至是落后的。很重要的一个原因是美国的地面配送能力差，尤其是最后一公里的配送成本太高。像沃尔玛、Costco这样的全美连锁渠道，早早规划建立起了全美物流仓储配送体系，依托遍布全美的门店展开销售，吸引顾客到店消费，为消费者省去了最后一道费用，商品性价比很高。所以在美国，由线下渠道切入，是有利于品牌发展的。

　　我们合作的多个中国品牌也在亚马逊上开设了专卖店，但是基本上是赔钱赚吆喝，有些甚至连吆喝都赚不上。

　　整体上我认为美国线下市场相对竞争强度没那么大，看起来难，实际上运营空间、利润要比线上好。尤其是现在TEMU和TikTok开始发力，线上更卷了，线下反而是块地。

　　中国品牌出海美国可以走两条路径，第一条路径是，借助在中国建立起来的影响力，进入美国后，通过华人去影响亚裔市场，再利用亚裔市场的影响力去影响主流白人、墨西哥人、黑人，这条路是最四平八稳的，但推进的过程需要从长计议。

　　慢慢的另一条路径也开始浮现——从亚马逊起步的品牌，逐渐从线上往线下渗透。这些品牌起步之初就是美国品牌，目标客户是主流市场。典型的案例是安克创新，据2022年的数据，中国市场仅占安克创新营收的3.66%，其余超96%均是海外营收，而美国是安克创新的第一市场，占公司年营收的50.9%。2011年，安克创新以Anker起家，在亚马逊销售充电宝、数据线等产品，随后逐步拓展至线下渠道，如Best Buy、沃尔玛。安克创新在美国并不标榜自己是中国品牌，而更像是国际化品牌。

　　：中国食品饮料品牌在美国所处的市场被称作Asian Food——亚洲食品类，不会再细分到中国食品、日本食品、泰国食品等。但是Asian Food之前是由日本食品饮料品牌主导的，上世纪七八十年代，随着日本经济腾飞，日本食品企业大举进入美国市场，然后是韩国食品企业，杏彩体育官网也随着韩国经济发展进入美国，泰国食品一直以来都很稳定，泰国被称作世界的厨房。中国食品企业，尤其来的中国食品饮料企业，之前很少有品牌出海，大多是农副产品，以原料生意为主，通过OEM的形式出海。

　　：要进入Costco，需要经过一个很严格的审查流程。第一步是验供应商资格，Costco会派第三方来考察我们的仓库，主要是检查仓库的卫生以及整个操作流程，产品的入库、上架、库存、管理、出库等，是不是每个环节都管理规范，每个环节的操作手册是否都达到了标准化。这个考察环节所涉及的手册，我们准备的文件摞起来有半人高，Costco会一条一条地去细抠，光这个过程就要花3~4个月。

　　第一步验仓合格后，第二步是验厂。Costco在北京有第三方，根据他们的标准对中国工厂进行查验，包括验工厂设备、食品安全管理，最重要的是社会责任的检查，他们会派人在工厂外随机拦截工人，问工人一个月工作多少天、加班多长时间、加班工资是否足额支付，通过这样的查验来检查你的社会责任感。

　　验厂对中国企业来说是个巨大的挑战。到目前为止，我们经历了多个中国顶尖品牌的Costco验厂工作，好几个品牌都经历了二轮、甚至三轮才通过这一关。哪怕在经过了专业咨询公司的辅导之后，这一关也不好过。

　　Costco到2023年底在美国一共591家店，到2024年2月底，我们最新的数据，它其实已经有607家店了，这607家店分为8个区域。验厂通过后的品牌，Costco会挑选部分区域进行试销，第一个区域试销如果通过了，就可以在这个区域的所有门店上架，然后接着试下一个区域。多个区域试销合格后，才能最后进入Costco所有门店。

　　：众所周知，Costco是全世界最大的连锁会员制仓储量贩店，被誉为“零售业皇冠上的明珠”，全世界零售业单店营收能力最强的是Costco。一个沃尔玛门店，通常一年卖4万个SKU，一年的销售额通常是七八千万美金，Costco只卖4000个SKU，沃尔玛的十分之一，但是它的单店一年销售额是2亿美金，单品产出非常惊人。对品牌而言，单品容易上量，生产简单、管理简单，这种生意是品牌最愿意做的。Costco对店内商品有着严苛的评估体系，中国品牌能够进入美国Costco，具有标杆意义。

　　山姆在中国现在大概是40多家店，已经变成中国企业最想进的渠道了，而Costco在美国有607家店、加拿大有107家店、墨西哥有50多家，整个北美市场，如果一个产品能进Costco，这是多大的吸引力，很容易在一个渠道，一个SKU就能卖出10亿人民币、20亿人民币的量级。

　　：和日韩不一样，美国其实不是便利店主导的市场，美国是一个大卖场主导的市场。美国900多万平方公里的土地上生活着3亿人，每5~6万人，就可以成立一个city，一个city里，会分布着这样几种业态：包括沃尔玛、Costco、仓储式家居建材连锁超市Home Depot等。

　　沃尔玛全美5000家门店，Home Depot全美也有3000多家，此外，本地的卖场连锁也很厉害，佛罗里达州有个大连锁叫Publix，被称作“佛州沃尔玛”，一年能干出两三百亿美元，得克萨斯州有个大连锁叫HEB，一年也能干出两三百亿美元，这些本地连锁类似国内的胖东来，它们就只在本地干，但也干得很好。

　　便利店反而不行。美国的便利店和亚洲的711这些不一样，亚洲的便利店集中在一线城市人流密集的CBD，美国的便利店是加油站主导的。美国是公路上的国家，有近20万家加油站，每个加油站必配便利店。中国的便利店大概30多万家，再加上夫妻店，中国小店规模大概是500多万家，美国没有那么多小店。

　　：不会放弃，再小加起来也有20万家店，红牛在美国便利店渠道就特别强。我们去年底已经开始去触达了，现在已经有一款产品卖进去了，是一个越南方便河粉品牌。我们也在向便利店推荐我们的饮料品牌，比如东鹏特饮，去抢红牛的位置。

　　：美国是连锁业态的全球开创者。沃尔玛它干出来了，Costco会员制它干出来了，有机食品连锁Whole Foods Market其他国家没有，它干出来了，便利连锁店711雏形也是发源自美国，日本人把这种业态进化了。在业态的开创方面，美国这片土地是很厉害的，所以后来者、模仿者要想进入，很有难度。

　　从根本上来讲，我觉得是国家消费理念、消费力培育了消费者愿意尝试、支持新事物的消费习惯。美国的社会消费品零售总额是超过中国的，美国一个人的消费力顶中国五六个人。中国出现一个新的事物，很快就被模仿，被动的都会走向另外一个方向——极致性价比。

　　举一个例子，我去美国中部的Costco考察，Costco在品牌上新的前两周会有推广，他们做试饮试吃，白人消费者试喝一小杯后，就会拎一箱放到推车里，试饮带来的转化率是非常惊人的。在中国可能十个人试饮一个人买，在美国可能十个人试饮只有一个人不买。

　　智象出海：从食品饮料，到现在你们也开始帮助爱玛电动车、老板电器进入美国，这些在渠道上应该还是有些差别的，要怎样去拓展新的渠道？

　　：美国有3.3亿人口，散布在900多万平方公里土地上。基本上每5~6万人成一个city，这样一个社区里必备的几种业态中，自行车店也是其中之一，而全美大概有6000到7000家线下的自行车门店，这六七千家店，有一部分是连锁专营，比如TREK和SPECIALIZED，我们进不去，但那种传统多品牌集成的混营店，我们是可以进的，这种店通常是小型家族企业，大概有3000多家。

　　食品我们是做地面推广，电器和交通工具也是，从根本上讲，虽然行业不同、品类不同，但实际上做的是一样的活，中国一流品牌、一流企业在上游建立了高性价比优势，我们帮助他们在美国建立地面推广队伍，共享海运、仓储、物流等基础配套设施和服务，然后在品牌推广上和日韩品牌、欧美品牌直接竞争。

　　同样的配方，同样的味道，“战场”从中国换到美国，品类从吃吃喝喝扩到衣食住行，背后的逻辑是一样的。

　　：其实没什么阻碍。他就想了解你的品牌、你的工厂。他认为你的产品品质好、价格合适、周围的用户会喜欢，就会先进货一辆试试，过两天卖掉了，他会再进两辆，如果又卖掉了，再进4辆，慢慢地生意就起来了。

　　：一样的，我们也会以线下为主。未来老板电器会进Home Depot，这是世界上最大的家居建材连锁渠道。目前老板主攻橱柜店，橱柜也是一些小店，本地设计师为本地用户设计厨房、改造厨房、安装橱柜，这种小店老板电器也有机会切入进去。

　　：ANKER安克创新应该是中国品牌里做得最好的。早期安克创新通过线上起步，主要是亚马逊，差不多2016年安克就完成了线上的布局，开始发力线年底，安克首先进入了沃尔玛在美国的3000多家门店，沃尔玛是美国最大的线下渠道之一，准入门槛也非常高。现在安克也进入了Target、Best Buy等美国前几大线下零售网络。目前安克线下部分收入应该已接近整体营收的三分之一。

　　安克做得很好的另外一点是完全主流化的品牌命名，ANKER是完全符合美国主流顾客认知的英文品牌。王老吉为什么要推出一个全新的英文品牌名称WALOVI，而不是沿用汉语拼音，也是考虑了这一点。

　　我认为这是中国品牌出海过程中的另外一个重大挑战，要做“中国的可口可乐”，首先就要敢于、而且有能力把COCACOLA变成可口可乐。

　　：这次KBIS展会，国内的大品牌如老板、方太、金牌橱柜、奥普浴霸都来了，这些品牌以前都通过代理商运作，现在都是开分公司、招聘本地员工，定向开发产品在当地市场销售。同时，类似于安克创新的“中国制造+美国品牌”也正在家电行业涌现。今年有两个品牌让我印象非常深刻，一个是 zline，另外一个叫Thor Kitchen，这两个品牌的背后实际上是广东企业，早期为美国公司提供代工服务，而现在重新打造和建立品牌来进入美国市场。

　　：我2017年搬来美国，发现新移民对于中国食品饮料的需求与日俱增。2018年糖酒会期间我回国跟王老吉、今麦郎、香飘飘这些客户谈，当时企业出海的整体意愿都不太强，因为中国市场太好了。尤其是进入美国市场，就一点量，还要改配方、单开生产线，企业普遍觉得性价比不高。不仅食品饮料行业，爱玛电动车、老板电器以前都是这样，大企业普遍不重视美国市场，就放了几个代理商在美国，价格高、服务差，也不去拓市场，基本都是坐商。

　　但2023年到今年，很明显感到形势变了，大家都有了进美国的意愿，而且是强烈的意愿。杏彩注册2023年至2024年，出海往美国方向热了，尤其是美国线下变热了。

　　以东南亚、中东为主要战场的出海模式在这几年是最为火爆的话题之一。出海这些发展中国家从短期来看，确实能够有一定的回报，但从长远利益来考量，其实进入到的是利润有限、且有概率同样面对极端竞争的市场。比如东南亚，其实是一个利润很低、竞争同样很卷的市场，中国品牌进去之后，就会发现这些市场本地消费力弱，而且被老牌日韩企业、老华人的企业等占领着，所以“降维打击”的出海策略最终面临的极有可能是另一个价格战市场，附加价值有限。

　　而在挑战高级市场的出海路径中，区域选择是首要问题。欧洲太散了，十几个国家、各种语言，很难进入，在亚洲，日韩市场容量又有限，所以美国就变成了成熟市场里最热的。美国总体门槛高一些，但人均消费力很强，利润空间很好，而在美国成功建立品牌更能够在全球形成影响力，品牌也因此存在溢价空间。中国品牌进来之后，依托世界工厂的制造优势、成本优势，和在中国市场上这20多年培养出的品牌营销能力，其实是很有机会的。

　　中国一年出口美国6000亿美金的货物，这些货以前基本都是OEM代工，没有品牌溢价，企业就挣个代工费。以前中国顶尖的企业都在干内销，看不上外贸，因为中国的市场太大了。近几年一个巨大的变化是，在中国市场上卷出来的这些顶尖品牌、顶尖的企业家开始重视外销市场。举个例子，以前是晋江的运动鞋代工厂出海，现在是安踏出海，签NBA明星代言，在美国成立分公司，安踏的打法跟以前代工厂出海就完全不同了。

　　这些新一代出海的企业经过中国市场二三十年的锤炼，他们的视野、格局、能力完全不同了。疫情的催化客观上加速了这个进程。

　　五六年前，没有人相信一个中国食品饮料品牌能铺进Costco、沃尔玛这样的美国主流渠道。但现在，很多人都觉得有可能。这是很大的一个变化。中国企业、尤其是头部品牌的全球化之路真正开始了。